如今，企业真正的内功，已成为平庸公司和伟大企业的分水岭，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。面对当前如此激烈的竞争，增长成了企业的核心重点和难点。但只看营收就可以了吗？

 

有一家企业今年增长超过30%，觉得非常不错。但当实际打开这家企业的增长地图会发现许多问题：

• 6条产品线中，有4条产品线同比在下滑；
• 接近一半的区域没有完成目标；
• 10个大客户中，8个大客户业绩在萎缩。

 

我们会发现，仅看增长数据，缺乏抽丝剥茧地分析，显然是不够的。背后暴露出的问题之一，就是差距分析做得不到位。而这终将导致一种结果——丢失增长的机会。

 

今天，我们来聊一聊“差距分析”。

 

 

 

1

差距分析，BLM的敲门砖

 

说到差距分析，不得不提及战略规划方法论——BLM模型。

 

BLM（Business Leadership Model）也叫作业务领先模型，俗称“别乱摸”，起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。

 

后来被IBM发扬光大，IBM在转型关键时期完成了对BLM模型的导入和创新。从此，BLM模型成为IBM中高层用于战略制定与执行的非常重要的方法论。

 

2005年，华为花巨资引入BLM模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被众多中国科技企业所认识和接受。

 

 

 

在BLM的架构里面，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。

 

差距分析，就是找出目标和目前所处位置现实状态之间的差距，以此来激发团队的紧迫感，并进一步找出差距的原因，从而启动变革，启动新的战略规划。

 

假设某件事的期望值是（B），现状是（B’），那么（B’→B）这个落差部分就是问题，也就是战略输入。

 

比如，小A期末考试考了95分。

 

爸爸认为，小A再次进入了班级前三名，值得庆祝，这对爸爸来说就不是个问题。

 

而妈妈却认为，隔壁的小C考了100分，并且业余参加了舞蹈课，前段时间还获奖了，这对妈妈来说就是个问题了。

 

公司经营的结果要和公司既定的战略目标进行比较，通过比较才会产生一个差距的描述。

 

 

在BLM模型中，差距分析一般分为业绩差距和机会差距。在某些竞争比较激烈的行业中，企业往往以标杆为驱动，也称为对标差距。

 

一、业绩差距

 

业绩差距是指企业和自己内部设定的既定目标进行比较，描述的是一种可量化的差距。

 

通俗点讲就是大家都在做同一件事，对手干的好，我却做的没那么好，这时候你是不是会感觉不满意呢？这就是业绩差距。

 

拿跑步举个例子，大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，我跑的没他快，这明显就能看出差距。

 

业绩差距可以从三个维度进行量化描述：

1、财务指标；

2、市场地位；

3、客户满意度。

 

再比如，今年计划在某一个地区、某个产品上完成 100 个单位的销售额。但是因为没有做好，无论是销售执行没有做好，还是资源匹配没有做好，最后只完成了 80 个，因此产生了 20 个的差距。

 

 

业绩差距通常不需要改变业务设计，可以通过高效的执行填补。

 

二、机会差距

 

机会差距则是指现有经营结果和和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，机会差距需要通过市场洞察来得出。

 

还是拿跑步打个比方，这次你换了一条跑道，换了一个跑步的方法，结果跑的成绩更好，跑步的人还是你，但是由于换了方法和路径取得了更好的结果。

 

换句话说，如果我们该换跑道的时候不换跑道，应该改变跑步方式的时候不去改变，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩。

 

也即为了完成更大的目标，要寻找新的机会，填补一个机会差距需要有新的业务设计。

 

再比如，我们所在行业的市场空间是100亿，我们企业占10%的市场份额；如果我们仅仅盯着这10%的蛋糕，就会很满足。机会差距分析要求我们，不是盯着自己的10%，而是盯着没有拿到的90%。

 

三、标杆差距

 

对标差距是企业自身的经营成果与行业标杆的经营成果的量化陈述。

 

战略规划的目的之一是设定未来发展的目标，差距分析是设定企业发展目标的前提。

 

企业需分析期望业绩与实际业绩做差距分析，找到实现业绩指标的机会或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会，对齐行业标杆，找出与标杆之间的差距。

 

例如，竞争对手 A 的年销售额是12000W，与竞争对手相距 6600W 的业绩，而产品同质化，在价值上没有太大区别。

 

根本原因：

 

产品具有强可替代性，而对手的销售团队仅比自己多出 10 人，不同的是 A 公司采取的是阿米巴模式，区域内的业务员工作十分努力。

 

而自己公司采取的是底薪加提成的激励机制，对业务员的激励远不如 A 公司，可得出根本原因在于激励机制与管理机制的问题。

 

 

 

2

为什么要做差距分析？

 

企业做战略规划，需要输入，BLM 模型的输入有两个部分：

1. 战略意图

2. 差距分析

 

差距分析是战略管理的起点。

 

业绩差距是 BLM 模型中执行的重要输入，机会差距是 BLM 模型中战略的重要输入。

 

原因在于，业绩差距是执行不到位导致的，是向内看，是现有赛道的提升，而机会差距，是需要通过新的业务设计，才能改变。

 

 

 

 

3

如何做差距分析？

 

对于企业来说，如果能识别出未来发展中面对的主要差距，以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。

 

差距分析一般包括两条分析线：

1. 识别业绩差距，分析差距根因，落实到关键任务（行动计划）

2. 识别机会差距（市场洞察补充机会差距），回顾业务设计现状，根据机会差距和业务设计现状，开展新的业务设计，落实的关键任务

 

在这里需要注意的是，业绩差距往往可以通过执行体系的改善来关闭，也可以简单地理解为通过管理提升来关闭。

 

关键任务可以理解为弥补差距的重点工作，然后通过组织、人才、氛围，落实到具体的行动计划。

 

正如同一名运动员在没有改变运动项目和运动方式的情况下，通过加强自己的身体素质和协调性来提高成绩。

 

而机会差距必须通过战略的创新才能解决，战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如说从体操变成了花样游泳，或者至少是改变了运动方式，比如用自由泳去和仰泳比速度。

 

一、暴露差距

 

差距从何而来，如何将差距暴露出来？

 

差距分析一般可以从三个维度思考：

1. 从战略目标出发，分析财务指标方面的差距

2. 从竞争对手出发，寻找与竞争对手的差距

3. 从客户角度出发，寻找与市场机会的差距

 

因此，差距的来源有三个地方：

1. 与自己比

2. 与竞争对手比

3. 与业绩标杆比

 

企业可以结合“四比法”，看清自己的差距：

 

• 你的目标完成了吗？（与目标的差距）

• 你跑赢大盘了吗？（与行业平均水平增速的差距）

• 你超过行业标杆了吗？（与标杆的差距）

• 你是否因为没达到客户期望错失了机会？（与目标市场客户期望的差距）

 

通过对比，我们不难发现：

• 完成了业绩目标，且跑赢了大盘，才是货真价实的高增长；

• 完成了业绩目标，但是跑输了大盘，只是孤芳自赏；

• 没完成业绩目标，但是跑赢了大盘，也是难能可贵；

• 没完成业绩目标，还跑输了大盘，需要好好反思，亟需战略变革。

 

 

二、分析差距

 

还有一些企业做差距分析时，“蜻蜓点水，温柔按摩”，没有深入问题的核心，因此看不到业务的本质。

 

什么是本质？本质就是你抓住了事物的核心，并且可以实际地解决问题。

 

比如，汽车能在高速公路上行驶，表象是一个铁壳子装4个轮子，它就可以在路面行驶。而本质是通过发动机把化石燃料/电能转换成动能，动能驱动变速器，带动四个轮子转动，汽车才能够前进。

 

在企业管理中，差距分析就是要找本质，常见的方法有：解剖麻雀、5WHY根因分析法等。

 

“解剖麻雀”要求我们在差距分析中深入实际，认真进行调查研究，通过对个别地方、个别单位、个别典型的科学剖析，求得对普遍情况的真正了解，和对一般规律的正确认识。

 

举个例子，公司华南区Q3业绩不达标，完成预期的85%，有15%没达成。我们就可以通过“解剖麻雀”找原因：

• 华南区的广西、广东、福建三省，哪个省没有完成？
• 广东省没有完成，原因是深圳市拖了后腿。那为什么深圳没有完成？哪一部分业务没完成？
• 发现深圳业务没完成，是丢了一个光纤宽带的大标，为什么会丢？
• 原因是测试部派了一个新员工，出了差错，客户不给第二次机会了。
• 为了防止这类问题再次出现，下一步管理动作怎么改进？
• 是否可以在之后全国重大项目投标技术测试中，要求必须指派专业选手、用组织力量去搞定，确保所有的技术标的测试都是第一名？

……

 

5WHY根因分析法也是同样的道理，聚焦问题，多问为什么，直到找到关键人，关键事为止。

 

比如，公司的消费类产品，2022 年第一季度在北京地区的市场份额为 5%，未达到预期 10% 的市场目标。

• 为什么会是这个结果？
• 因为竞争对手的销售额增速大于我们。
• 为什么竞争对手的销售额增速大于我们？
• 因为我们公司的销售代理商没有竞争对手的数量多。
• 为什么竞争对手的渠道覆盖会大于我们？
• 因为公司没有去招募足够的代理商。
• 为什么没有去招募足够的代理商？
• 因为公司专注于线上销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且渠道奖励措施缺失。
• 为什么没有渠道奖励措施？
• 因为没有在公司层面进行规划，没有足够的资源去推进渠道。

……

 

找根因的时候，还要掌握两个原则：

• 第一个原则是关键少数，就是找到关键原因；
• 第二个原则归因于内，避免各部门踢皮球的情况出现。

 

当这些问题都解决之后，我们要能够复制，能推广，能解决真正的问题，如果说今天深圳测试没做好，明天广州同样问题又出现，毫无疑问差距分析做得不到位。

 

 

 

4

差距就是机会

 

 

在做差距分析时，一些企业会把差距分析变成成绩汇报。

 

例如，在开企业经营分析会时，即使目标完成了70%，一些高管也会将汇报重点，聚焦在那些完成得好的地方，选择性地把亮点和成绩讲给领导听，自动忽略那些做得差的。

 

然而，企业要敢于自我批评，敢于暴露差距，差距就是机会。

 

此前，任正非先生曾让EMT（经营高管团队）的成员分析他的问题，然后总结成“任正非10宗罪”，面向企业内部全体十几万员工，带头培养企业的自我批评精神。

 

因此，在做差异分析时，首先就是要调整心态。企业管理者要营造一个开放的氛围，让大家畅所欲言，大胆地说出自己的不足、说出兄弟部门的不足。

只有直面差距，不藏着掖着，把差距当作机会，才能对差距进行抽丝剥茧式地分析。

 

 

 

在这个难以预测、加速变化的时代，企业正面临前所未有的挑战。

 

如何在一个风云变幻的世界保持高增长，抑或更好地“活下去”，考验着企业每一步的思与行。这时候，企业必须紧随市场动态变化，及时调整自身的战略规划。

 

而“差异分析”作为BLM的第一把“钥匙”，正助力企业撬开增长的大门。