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越来越多的企业在年底战略规划制定的过程中，运用BLM模型作为战略研讨的工具，但在企业具体的辅导过程中，用BLM做战略研讨，容易出现下面12个常见问题，我称之为战略黑洞。

本文我们将向大家详细介绍前6个“黑洞”，希望对你的企业有所帮助……

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黑洞1：错把领导意志当领导力

一、症状表现

企业成长过程中，企业家或领导者对企业的发展的蓝图和资源状况，有一本自己的账，所以，在平时的决策过程中，习惯了老板一言堂。过去的成功，证明了领导决策的正确性，虽然可能遇到了某些瓶颈，或者表现为说一套做一套，想一套干一套等等问题。

年底高管们，特别是公司花高薪从外面聘请来的职业经理人说，我们还是抽时间一起讨论一下明年的战略吧。老板说，好，你们组织会议吧，一组织会议，老板首先说明年需要收入增长的目标，其次说明年的利润目标，然后在此基础上，讨论战略的问题。

在一个企业的内部战略研讨会上，企业的某条产品线的负责人，从国内市场的机会提到自己部门目标时，希望公司加大自己产线的投入。这时，老板突然说，xx总，你不要把摊子铺那么大，你现在消化得了吗？你告诉我，投入回报率真的有那么高，你愿不愿投钱进来做呢？这边，空降过来准备大干一场的产品线负责人，不知道自己的问题出在哪里。

二、常见场景

民营企业，特别是转型过程中的民营企业，到处都是机会，但是，组织内部形不成合力，各业务块都想招兵买马，成本急剧上升。

三、对治方式

上下换位思考，企业家和领导者要注意自己的领导风格，清楚战略对于自己的业务取舍是至关重要的决策。因此，这个阶段，更需要强调用理性去验证市场，而不是把个人的领导意志和风格当成领导力。组织成长的过程中，要培育组织的战略管理能力，而不是永远都是领导意志来决定公司的发展。

因为，是人就有犯错的时候，领导也是人，领导个人意志也可能是错的。企业家和高层领导，要发展领导力，而不是领导意志的任性。

高层管理者也需要改变自己的汇报习惯，特别是关于扩张性的建议，涉及投入的增加时，要循序渐进，特别是功夫在平日，让核心决策者对自己业务真正熟悉，看到信心。

这个环节评审时，多问几个问题：

1、讨论公司战略时，其他高管参与的积极性如何？

2、讨论公司战略时，新的想法、市场对手的打法、一线的最佳实践高层是不是很清楚？

3、对于公司的战略管理能力进行评估，能够打几分，如何培育公司的战略管理能力？

四、典型成功案例

2006年，王石将万科总裁传给郁亮后，但团队对王石的依赖没有改变，什么都汇报，王石也习惯什么都决策，给出指令。但当他意识到自己的领导风格，阻碍了团队成长之后，有意识地离开办公室，让团队进行自主决策。

领导人关注结果没有错，但是，结果是人干出来的，怎样凝聚人才，培养人才、做出更有效的决策，干更大的事业，老板需要从个人英雄走向集体决策。

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黑洞2：错把差距分析当检讨

一、症状表现

在差距分析时，企业各个业务模块将一年的数据，通过不同的维度分析自身的成长性，做得好的，做得不好的方面，然后列出自己所在部门的目标和问题。

差距分析只有运营成果的分析，也就是只有执行差距的分析。没有市场洞察，没有竞争分析，没有标杆分析，目标完成情况只有目标完成率数据，没有说清楚为什么；市场占有率和竞争情况，基本无数据或者是感觉判断，缺乏深入分析；客户满意度没有数据，问起来自我感觉良好，但多问一下客户供应商排名，不知不觉排在后面。

汇报只关注企业的经营KPI，简单说，就是财务指标。汇报时，态度很诚恳，今年没有做好，努力了没有效果，来年希望公司提供哪些支持下，自己在哪些方面进行提升云云。

二、常见场景

常见于业务多元化的管理粗放的民营企业。

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黑洞3：错把环境分析当市场洞察

一、症状表现

企业战略环境分析中，PESTEL的分析和第三方报告数据洋洋大观，具体到市场机会对于未来自己公司而言的市场空间，没有清晰的结论。

我曾经看到某个公司的十四五战略规划中，对未来数字化转型的市场机会的预测，有三个口径的数据，但是，这些数据之间的逻辑关系没有清晰的评价，对企业未来的目标市场增长而言，也没有明确的分析结论。当我与编写小组讨论时，对方说，这个报告没有人看的，未来谁能够真正说得清楚？

没有战略有时候也是一种战略，就是“追随战略”，这种战略，在中小企业成熟市场的玩家是可以的，但如果企业家希望选择成长战略，在决定要不要加大投入或者规模扩张时，需要审慎的评估一下市场，而非千篇一律地进行价格战或者贴近客户的服务绞杀战。

二、常见场景

大型国有企业，或类国有企业的大型民营企业，由专业战略团队制定的专业战略规划报告

三、对治方式

大型规划如企业的“十四五规划”的分析，需要落实在市场机会的预测上，经过理性分析发现的大的市场机会点，特别是让见到的人看见这个市场机会，都会为之兴奋不已，才是真正的市场洞察。

大型的市场数据分析，是个艰苦的体力活，需要多问一些为什么，找到不同口径数据的差异，在深入理解市场的基础上，洞察市场变化的动因、趋势、需求拐点以及可能的技术路径和演变，这个过程不能只是看作一个专业团队“写报告”的例行作业，而是要不停地与市场意见领袖和组织内的决策人专题汇报讨论经营假设。

这个环节评审时，多问几个问题：

1、市场空间究竟有多大？几个不同口径的测算的假设有什么不同？为什么采用这种假设而不是那种假设？有没有采用第一手材料（数据）或自己公司的经营数据进行推理？

2、属于我们的市场空间究竟有多大？

3、如果什么发生变化时，结果会有什么不同？……

四、典型成功案例

腾讯在切入移动互联网时的兴奋；阿里巴巴在切入云服务市场的投入；华为在切入无线领域的战略耐性；今日头条在进入信息分发业务的敏锐性；

这些成功的案例，无一不表明市场洞察能力，是一种思维的穿透力：通过观察、思考、辩论，提出有价值的问题、收集数据验证问题，内部组织酝酿、讨论、推演，最后进行归纳，得出组织有价值的市场洞察结论，形成有价值的市场洞见。

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黑洞4：错把经营惯性当战略意图

一、症状表现

企业家或公司领导想着明年业务怎么开展时，有两个维度的考虑，一个外部导向的机会或威胁，另一个是内部思考导向的优势与劣势。不同的人思考同一个问题时有不同的偏好，会有不同的战略建议选项。

企业家和高层领导，在企业决策中，本来就是信息汇聚的焦点，加上对企业业务的熟悉程度，形成了常人难以企及的战略判断力和洞察力，于是，在战略研讨会议时，这类的企业往往第一个节拍，让领导先讲讲公司整体经营状态，这个过程中，领导们就会自觉不自觉地把SWOT分析过程，直接变成公司未来一年或几年的经营点子或管理要点，做出了结论性陈述。

下面的小组研讨，就是要努力证明领导的决策英明、伟大、正确、可行、必要，在不违反大原则和基调前提下，加以必要的补充。

一个企业，过去的年均成长30%，每年的目标也按30%的增长进行下达，每年目标完成也很好。企业家很自豪的说，我们每年都有30%的增长，像我们这样的企业，比上不足比下有余，挺不错的。他们在上市辅导过程中，我问他有没有研究竞争对手最近几年的增长情况，一看，60%的增长。

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黑洞5：错把产品冒险当创新焦点

一、症状表现

企业在讨论创新焦点时，跳开市场客户需求和现有市场的竞争格局，以及自己的优劣势分析，看到政策或媒体引导，产生一个产品或服务的点子，就想去试一试，碰碰运气。

外部机会看起来很大，自己似乎也有能力去做。要不要投入时，内部分为截然不同的两派，一派希望做点不同的事情，另一派认为公司没有这方面的基因。没有办法和市场上其他企业去竞争新的业务。

二、常见场景

转型过程中的企业，增长乏力的企业

三、对治方式

创新的焦点是市场，而不是产品，没有市场需求的产品投入，是一场毫无意义的赌博。在强调客户解决方案的今天，如果自己有能力做得出产品，就一定在做出产品之前，有机会与潜在客户进行沟通，获得意向订单。

如果意向订单没有获得，就贸然投入进行产品技术创新，会导致绝大多数的创新成功率如同快销品的新产品成功率一样，成功几率在5%以下，一般新产品持续的时间仅有九个月。

这样的浪费是惊人的，重要的是，不断的失败，会导致企业不敢创新，不能有效地管理创新。

虽然企业家是破坏式创新者，但破坏式创新是面向机遇的。德鲁克认为，＂企业家＂不是＂冒险家＂，他们都会事先设法确定必须承受的风险，尽量将风险化解到最低限度。

创新很有可能消灭自己，但不创新就会被对手消灭！市场创新的投入如果不够，也很容易被对手消灭。在有限的投入下，企业更应该加大对市场创新的组合投入。

这些案例表明：企业的创新只有建立在真实的客户需求基础上，开始时用少量资金、人手，针对小规模的市场，采用压强原则进行突破，最终才有可能取得市场支配地位。

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黑洞6：错把见招拆招当业务设计

一、症状表现

企业短期业务承压，供应商提价导致产品成本高企，上市公司财报业绩需要改善，砍掉长期不挣钱没有希望的业务，大家叫好，同时砍掉了有潜力的战略投入项目，为了美化公司财报，进行一系列神操作：买入与公司战略不相关的业务；降低研发投入；设立催款部门，恶化与长期客户的关系；……

还有一种情形，老板见到了一个能够带来业务的人，就拉他进来，给他一个部门，采用一种生态组织的方式，进行试错投资。前一段时间流行的市场合伙人制度，很多企业运行一段时间就放弃了：因为能干的合伙人，来到这个平台上，还是单打独斗，他奋斗努力创造的价值，要按股份分享，他不甘心；不能干的合伙人，来到这个平台上，没有支持，产生不了业绩，他生气你也失望。最后就是不欢而散，白忙乎。

二、常见场景

转型中的上市企业，业务压力与规范之间的战略撕扯；

民营企业，采用阿米巴方式进行管理的组织；

三、对治方式

1、职业经理人为战略腾挪，做好短期和长期安排，争取战略生存空间。

2、战略制定过程中的共识，让董事会看到信心，让团队看到希望，短期的改进见利见效，长期走出新的增长格局。

3、市值管理建立在核心能力的积累上，而不只是概念炒作，最终加剧市场波动风险，导致企业生存的风险。

4、真正搭建组织平台，通过组织杠杆，让合伙人能够得到有效的支持。

四、典型成功案例

华为如何占据5G标准的制高点；手机产业竞争前5家品牌的控制点；

业务设计的核心是价值控制点的设计，必须升华到商业模式设计的高度来理解。

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