战略地图不是真正意义上的地图，而是一种形象的比喻和叫法，因其绘制格式、展现样式类似于常见和使用的地图，因此，人们给他起了个形象化的名称：战略地图。它由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，他们是平衡计分卡的创始人。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

战略地图是一个企业用来明确公司的使命、愿景和目标，以及组织内部的流程和活动的一种方法。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

在企业中，通过制定战略地图，内部管理人员可以更好地了解其使命、愿景和目标，并将它们转化为可衡量的、可达到的目标。

此外，战略地图还可以帮助企业确保实现其愿景和战略，提高企业的整体效率和绩效。

在这篇文章中，将与大家分享一下何为战略地图以及大企业是如何去定制自己的战略地图的。

战略地图是一种用于描绘企业战略目标和关键绩效指标（KPI）之间关系，并以战略为核心的重要绩效管理工具，它可以帮助企业制定出总战略并确保实现其目标。

战略地图模型

它将公司战略转化为主要目标，然后将主要目标与具体指标联系起来，从而帮助管理者把公司战略转化为具体行动。

具体来说，可以把公司的主要目标归纳为三个层次：

第一层次是指能够促进公司整体战略实现的基本目标，包括财务指标、内部流程指标和学习成长指标。

这四个方面的主要目标是对公司总体战略进行分解和落实的关键衡量标准。

第二层次是指对各关键衡量指标进行量化的目标。

这四个方面的主要目标为战略转化为行动提供了明确的方向。因此，在确定了第一层次主要目标后，我们需要进一步量化它们并将其转化为可衡量的具体行动。

第三层次是指对上述行动进行优先排序并将其落实到每一个具体活动中。

这一层次可以为公司各层面制定关键任务和活动提供指导，进而促进公司整体战略的实现。

通过这种层层分解和落实，公司整体战略就可以一步步地推进实现了，从而可以确保公司实现长期价值创造和持续成长。因此，战略地图是一种实现企业总体战略目标最有效的工具。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战略简图，我们称之为战略地图。

与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的内容：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是动态的层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，  《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台。

与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3—5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成。而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

战略地图是对企业愿景的描述，是对企业经营成果的总结，通过这个图能够清晰地看到企业的经营成果、达成路径以及达成结果。

战略地图是一个战略制定和执行的路线图，通过战略地图可以发现战略执行中的关键路径，可以看出其中的关键驱动因素，同时也可以发现其中存在的问题和风险，便于及时调整战略方向。

企业做战略地图的主要原因如下：

1、通过战略地图，能够有效地帮助企业在计划实施过程中解决临时突发的问题和风险。

2、通过战略地图可以很清晰地看到企业未来十年的发展方向以及达成的路径。

3、通过战略地图可以找到企业内部的关键资源和能力，并明确自身需要提升的能力以及资源等。

4、通过战略地图可以了解到公司内部哪些是优势，哪些是风险；同时也可以了解到公司内部哪些工作没有做好；哪些工作做得很好但是其他工作没有跟上；哪些工作需要调整等等。

5、通过战略地图可以对企业内部所有关键绩效指标的系统梳理和整理，有效地将企业内部和外部相关部门联系起来，帮助企业实现整体目标。

6、通过战略地图可以很好地了解企业内外部环境变化，为企业制定发展策略提供依据。

1、高盛集团

首先，高盛集团将公司的使命、愿景和价值观分解为关键的运营指标，并建立了一套明确的 KPI，将公司的使命和价值观转化为可衡量的目标，以使公司可以清晰地了解他们在为谁工作以及他们应该如何为客户服务。

在高盛集团战略地图中，有三个最重要的领域：

•客户关系：帮助客户解决问题，实现客户价值；

•股东价值：提升股东价值；

•内部运营：提升公司运营效率；

高盛集团的战略地图以“客户关系”作为最重要的衡量指标，通过量化每个业务领域和职能部门对客户关系的贡献程度，从而更好地理解公司目标如何与实现这些目标所需的资源和技能相匹配。

2、腾讯

腾讯的战略地图由三大模块构成，分别是公司、部门和个人。

公司层面战略地图主要从三个方面进行描述，分别是组织目标、管理流程、战略规划；

部门层面的战略地图则描述了腾讯的业务部门如何按照公司的战略目标来实现自己的业务发展，即业务部门在公司中的职能定位、关键驱动因素和衡量标准；

个人层面战略地图描述了个人如何在工作中去完成公司所制定的目标，即个人的目标和行为。

总体来看，腾讯的战略地图构成包括以下四个方面：

①组织目标：描述腾讯在未来要成为一家怎样的互联网公司，即公司为什么要做这样一个公司？是因为市场环境变化，还是自身的专业性所定？或者两者都有？

②管理流程：描述腾讯在做这件事情时有哪些部门参与、流程如何？是否有计划来完成这些任务？是否有相关的激励措施来保障这些任务实现；

③战略规划：描述腾讯未来在五年、十年之后要发展成为什么样，即腾讯要发展成为一家什么样的互联网公司，需要做哪些事情？这个规划与公司未来十年的愿景紧密结合；

④衡量标准：描述腾讯在各个阶段内需要达到的目标，即要实现这些目标需要达到什么程度？每一个阶段来都从最开始的“用户获取”、到“用户留存”、再到“用户转化”。

在战略地图中，腾讯还会将每一个业务部门和每一位员工放入到战略地图中，来帮助大家理解这个战略地图，再结合外部环境变化、竞争对手等因素来分析自身业务发展状况，这样既能及时地抓住机会，也能发现存在的威胁。

企业制定自己的战略地图主要考虑以下八个维度的问题：

第一，如何确定企业的战略，企业的核心竞争力是什么，如何确定企业的核心竞争力。

第二，如何去满足客户的需求，如果你想让客户对你产生满意的体验，那你就要通过什么手段去满足客户需求。

第三，如何通过创新、技术、产品、服务等来实现企业的战略目标。

第四，如何使战略地图与财务指标相关联，提高员工对企业战略目标的实现程度。

第五，如何确定企业内部流程中的关键环节，其中包括作业流程、工作流程和信息系统。

第六，如何确定客户价值主张，其中主要包含三方面的内容：我们为客户提供什么服务；我们提供这样服务是否能够帮助客户创造价值；我们给客户创造价值是否要承担相应的风险。

第七，如何评价战略地图，包括评价内部运营流程、人员和组织的能力等。

第八，如何确定战略地图中各个指标之间的关系，比如我需要通过什么途径来保证我们各方面工作能够达到我们制定出来的目标。

通过这八大维度，就可以勾画出一个基本完整的战略地图，透过它，我们可以非常清晰地看出企业在市场上到底处于一个什么位置？总的发展方向是什么？通过什么方式能够实现总目标等等。

战略地图是一个公司的整体管理工具，能清楚地展现出公司的愿景、目标以及各部门、各员工的目标，明确公司的发展战略以及对各业务单元进行管理的主要领域。

通过建立战略地图，企业可以将公司的核心价值观和经营理念落实到具体行动中，并将这些行动转化为绩效管理指标体系中的具体行动，使每个员工都能倾其所能，为实现企业的总目标服务。

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