无论是在过去、现在、还是未来，企业在发展过程中，人才永远都是第一战略资源，企业竞争的实质也是人才的竞争、人才管理机制与制度的竞争。

战略听起来很神秘，简单的理解就是：做什么，不做什么，如何实现，就是“想做+可做+能做”的集合。

著名的“杨三角”理论指出：企业成功=战略*组织能力。战略就是公司的方向，公司的战略目标，组织能力就是一个团队的执行能力。战略目标确定后，提升组织能力是关键，也是人力资源的落脚点。

那么，人力资源战略规划该如何下手，才能提升公司的组织能力呢？

“先做正确的事，再正确的做事”。

对于很多公司来说，他们并不思考为什么，而是别人编自己也搞。实际上，对于业务变化频繁的业务，如某些互联网企业或刚刚成立不久的中小企业，没必要编制中长期人力资源规划，只要根据业务目标（一般是一年左右）匹配好相应的人才和人力资源政策，初步搭建起人力系统就可以。

编制人力资源战略规划目的主要有以下几点：

人力资源规划编制的首要目的是为企业整体战略的落地提供支持，根据未来3～5年战略目标进行统筹规划。我们要特别注意宏观环境的变化、产业的变化、产品的变化，将这些对人力资源的要求转化为规划的输入。

人力资源规划编制的另一个重要目的是优化人力资源配置。通过对企业人力资源的分析和评估，明确企业的人力资源需求和供给情况，科学制定人力资源配置计划，合理利用和管理人力资源，提高企业的生产效率和经济效益。

有些公司在编制规划时，没有把未来战略和目前痛点作为输入，而是把规划单独孤立，反正说老板说要做，我们就编。最终把人力资源六大模块未来几年工作计划一罗列，看似“行云流水”，冰完成了编制。这样的规划不具战略性，与日常工作计划没有区别，无法支撑战略目标实现，不编也可以。

部分公司在编制规划时，战略意识比较强，会认真对战略进行分析，但往往存在解码不充分，只是分析公司未来会进入哪些行业，未来战略目标有哪些，最多识别一下未来人才需求。然后就编制人力资源规划，总体与人力资源系统关联性不强，这样的规划缺乏针对性，效果一般。

在编撰人力资源战略规划时，一定要紧扣三条主线：

首先，要分析企业战略，未来三到五年要进入什么行业，研发什么新品，商业模式有哪些变化，基于这些，输出未来三个关键点：关键流程、关键任务和关键岗位，最终形成“人才订单”。

人才订单有二个“生产”路径：一是招聘，二是培养，根据订单制定人才招聘和培养计划，目标是在合适的时间、合适的地点交付合适的人才。特别注意一些新兴领域的人才几乎无法直接招聘，而培养周期也很长，要提前布局。

比如传统汽车厂要转型做新能源汽车，关键人才需求就从发动机领域转变为“三电+互联网”，即电池、电机、电控；如某个企业，在未来规划在海外设立工厂，那么就要增加海外财务、HR、法务、营销、生产管理等相应人才。     

“没有调查研究，就没有发言权”。

通过以上三方面分析，锁定目前工作痛点，作为人力资源战略规划第二条主线，在编制时予以体现。

所有的人力资源的规划都是基于公司的战略的规划，如果不知道公司的战略规划，我们在规划人力资源的时候是没有方向的。

前面提到，企业成功=战略*组织能力，人力资源主要负责的就是怎么让这个组织能力能够匹配上公司的战略。如果我们把战略比作是一个梯子要靠哪个墙，组织能力就是让你用什么样的速度爬上那个梯子。