华为项目管理不玩虚的，就是 “ 打好仗、选好人、分好钱 ”

华为从2007年开始，就在不断地推进项目型组织的建设。构建授权体系和资源管理，解决各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足等痛点，实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。

华为创始人、CEO任正非说：“项目和客户是经营管理的基础。代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。一旦项目和客户清楚了，系统部就清楚了。系统部清楚了，代表处、地区部以此为基础累积也就都清楚了。”

《华为基本法》对项目管理有做专门的定义，并提出了明确的管理要求：“项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。”

项目管理不仅仅是产品和服务交付过程的管理，华为还特别强调项目管理要重视“项目四算（概算、预算、核算、决算）”，以拉通项目层面的经营管理。概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。概算：基于设备、服务成本和相关成本费用测算项目损益和现金流，80%的项目成本在这个阶段已经确定；预算：基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准；核算：建立项目核算规则，成为项目管理的温度计（准确的记录历史、说清现在，通过预测来管理未来）；决算：最后一次项目核算，项目关闭时的“秋后算账”，通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。

项目管理究竟怎么理解？我们今天来看看华为的老大们怎么说。

勇担责任，支撑华为从以功能为中心向以项目为中心转变

—— 公司常务董事、人力资源部总裁李杰在项目经理论坛上的讲话

大家早上好！非常高兴能受到邀请，来同我们全球最顶尖的项目经理们见面、交流，有机会谈一谈公司以及我本人，对项目经理这个队伍的期望。

2006年我刚担任GTS总裁的时候，公司已经开始重视项目经理队伍的建设了。当时公司的要求是建一支200人的项目经理队伍，我们从一个非常小的组织，从零开始进行能力建设，到今天已经有超过4000名项目经理了，还涌现出了一批6级、7级项目经理，我觉得是很大的进步。那么，随着业务的发展，公司对项目经理整个组织和个人又提出了哪些新的要求呢？

过去，我们对项目经理的要求比较具体：

要懂业务场景，比如Turnkey、站点集成；
要有沟通能力，保证客户界面的沟通连接；
要懂得策略管理，而不是简单的执行的角色。

今天，公司对项目经理队伍的要求是专业、责任和荣耀，进入了一个新的阶段。

一、面向商业成功，为公司的变革转型铺路

几年前公司组织干部大会，先在主管层面进行从哲学到实践的研讨和松土，让整个干部队伍对愿景、使命，进行充分交流并达成共识。我理解今天论坛的目的和干部大会是有相似之处的。

交付项目经理是公司规模最大的一支项目经理队伍，承接了公司网络产业每年近400亿美金收入的形成。项目是经营管理的基本单元和细胞，公司未来的长足发展，需要这支队伍通过专业的交付项目管理，提升客户满意度、实现公司的商业成功和综合竞争力的提升。另外，公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，我们花了很多精力，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理，进行一定程度的转型。

我们现在组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”等，项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。而变革对整个项目经理队伍，尤其是对交付项目经理提出了很高的要求，我们希望项目经理队伍通过小前端的灵活运作，撬动整个公司的业务发展，实现收入的形成、销售的达成，或者将某个新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。

这其实就是公司对将来以项目为中心运作、项目型组织运作的期望。以项目为中心的运作或者班长的战争典型的呈现形态就是项目经理在价值发生点，带领核心团队围绕着项目目标和经营开展工作；同时，它一定还背靠着一个非常强大的管理平台，实时、高效、专业、精准地支撑前端班长管理业务、达成目标的需要。这就是我们希望形成的班长的战争或项目型组织运作的架构。

过去的一年多时间里，我们补上了过去所欠缺的政策，公司高层经常关心并讨论怎么样让项目文化、项目组织运作能够尽快实现，项目型组织及项目管理文化氛围也逐步营造起来了。现在万事俱备，只欠东风。

东风就是在座的各位交付项目经理，你们直接面向客户、面向商业成功、面向项目的经营管理、面向团队人员管理，是非常典型的项目型组织运作的模式。你们的使命是为公司的变革转型铺路，作为先锋在交付领域率先实现以项目为中心的运作，希望你们能够认识到肩上的历史责任，你们能不能把这个担子挑起来，是公司能否从以功能为中心向以项目为中心转变的关键。

二、通过不断承担责任，获取成功

有人会问，公司对我们项目经理是否满意？我们能不能达到公司的要求？公司对项目经理队伍的发展有任职资格体系牵引，但是项目经理的自我成长、自我发展是不能替代的要素。我们唯一能做的是通过对责任贡献的真实达成的衡量，来证明项目经理在这个项目上扮演的角色是否成功。

每一个人在公司的发展只有一条路，就是通过一个责任贡献的达成，来实现另一个责任贡献的承担。说得直接一点就是你们未来的发展，就是从一个成功走向另一个成功，从一个胜利走向另一个胜利。未来的前途就是靠你们从一个项目走到另外一个项目，从承担责任并且成功，进而发展到下一步承担更大的责任，取得更大的成功。

前段时间，我们邀请了一位外部专家到公司作《关于队伍的灵魂与血性》的讲座，专家在讲座中介绍了美军的干部发展导向和管理方法，重点讲述了军队以作战为核心，军人的责任是胜利。在美军晋升体系里面，个人所获得的发展，是靠他在每一个岗位上责任贡献的积累，一步一步走向更高的发展通道。同样，在华为公司，项目经理个人发展的牵引，核心就是靠自己不断通过承担责任，取得成功，不断从一个成功的获取走向另一个责任的承担，这样的牵引作用远远大于专业委员会给你评定的任职资格的牵引作用。

今天你们还可以自豪地站起来说你是6级或者7级项目经理，那么未来真正值得你们骄傲的，或者说应该被各级管理团队重点关注的是你做过某国的什么难度的项目，你曾经把某一个项目从危险的边缘拉向成功……这是未来每个人最重要的荣誉榜，它可以直接支撑你去承担更大的责任，而不需要靠专业委员会这样的体系对你们进行量化，给你们画格子，评价你是几级项目经理，来决定你们将来是不是有晋升机会。

三、牵引发展，在实战中成长

在这次论坛的安排上，很高兴地看到有项目经理角色认知的研讨，你们设计的HEROS模型要求项目经理不仅要懂项目计划，站点交付操作流程，还要领导团队沿着正确的策略做好工作，具备比较好的专业策略管理能力、团队管理能力、经营管理能力、组织执行能力等等，明显是按综合管理者来要求了。项目经理首先是一个管理者，然后才是一个面向交付的专业管理者，我们允许个人、区域、团队有所差异，但从结果看，要能带领整个团队实现商业成功。公司人才金字塔管理架构已经把项目管理者和职能管理者并列放在了管理者的金字塔里面，很有可能项目经理的任职资格体系将来会走上管理者任职资格走过的路，多年前管理者任职资格有分级，现在没有了，而是看你有没有做过总经理，有没有负责过一个产品，或者有没有管过功能部门的经验。

项目经理的训战平台也是为大家提供的非常重要的发展平台，公司一直倡导在实战中学习，真正面向客户实操，这是学习发展的核心理念，所以我们这两年建立了一整套训战体系。我们为大家提供了一套项目经理职业发展的训战体系，把项目经理从世界各地召集起来，研讨实战案例，然后让大家重新回到一线作战现场去实践。通过这样一个过程，不断地去碰撞、提升我们的工作能力。如果你想成为一个真正成功的Hero，成为项目经理里面的Fellow，管理更大的、甚至全球责任的项目，公司层面能给你的，是正确的决策牵引和良好的训战发展平台，而更重要的是自我发展，你要自己去争取。

四、建立高效平台，支撑一线用好授权

从你们日常的项目经理管理活动来说，公司能给大家提供的是什么呢？

第一，充分的授权，包括业务权力、人事权力和相应的财务权力。让项目经理可以像总经理一样在一线管理项目。授权工作几年前就已经开始推行，但是当意识或者能力不够的时候，授权会让你感到很紧张，当你发现好多事情都在自己手上，还没关闭的时候会很焦虑，你可能还会希望由上一层来帮你做决策。今天不允许这样的事情发生，我们会持续地把更多权力和责任授予到项目管理团队，让你真正成为总经理，能够在人事管理、经营管理、业务管理上做决定。这是公司在业务管理岗位上对大家的第一个要求，责任实实在在地压在你肩膀上了，要么用好权力把责任背起来，要么承担不了这个职责你从项目经理队伍中退出来。

第二，在项目经理承担了足够的责任，有一定的权力带领队伍往前走的时候，机关也要建立一个强大的平台来支持一线。这个平台有运营商BG推的三朵云：知识云、体验云、客户方案云；有片联区域管理部正在搞的商务云。大家千万不要小看这几朵云的建设，它不是一个简单的、集中管理的数据库，你可以远程来进行管理，它核心是代表机关职能的转变，从原来发布命令，到给你提供知识、提供工具、提供资源，支撑前方的业务管理。对项目管理组织来说，也要开始思考怎么通过一个高效、强大的专业平台来支撑好一线项目管理人员项目运作。

充分授权，辅以强大的支撑平台和好的个人发展，这就是下一步的以项目为中心组织运作和业务运作的关键。

公司给了大家一个方向，最终还是要靠你们在接下来的研讨以及业务实践中去找到你们自己的管理方法。希望我们项目经理队伍越来越有战斗力。

以项目为中心促进公司长期有效增长

—— 郭平在PMS 2014上的讲话

今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。

一、为什么要以项目为中心？

公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。

3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。

公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。

二、什么是以项目为中心？

1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系

我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次

以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。当然一些小的代表处，层级可能没有这么清晰，但这种分层的管理方法依然是适用的。

关于这点，我认为目前在公司层面还缺乏清晰的定义。公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。

3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变

如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以用模型（见图），从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。

三、以项目为中心面临的挑战

经过多年的努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两个方面已经取得了明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。

向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。大家都知道，IBM把不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过十多年的持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了组织的弹性化管理。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。

华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。

首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。采用转授权是有原因的，按照目前的规则，代表处代表也不能自动获得授权。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。

其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。现在全世界650万个站点中，华为已经进去的有170万个左右，我们要通过早期介入、测绘、工勘等把这些站点的数据经营好，使我们的基线管理水平能够有一个坚实的基础，从而提升预算管理水平。

第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy&Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。

资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。

四、如何实现以项目为中心？

向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作（如图）：

1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。

3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。

4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。

在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系（如图）。在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。