结果与目标之间存在差距并不可怕，可怕的是无法找到造成差距的原因。

管理是由不满意触发的，而差距分析是一切管理是源头，更是增长的起点。

然而，在召开总结复盘会议时，许多公司却陷入了“诉苦会”、“邀功请赏会”、“争奇斗艳会”的泥淖。一场场复盘总结会开完，问题依旧在、业绩“警灯”长亮。

做好复盘，有四个关键步骤，包括回顾目标、差距分析、（围绕差距）进行根因分析、总结复盘（确定行动计划）。

对差距进行根因分析的目的，不是为了“秋后算账”，更不是为了“人员清洗或清算”，而是找到产生差距的根本原因，并由此确定解决举措。

至于有的干部没有按预期完成目标，要不要进行管理？

盘点过往辅导和交流的众多公司管理现状，年度经营计划中通常有以下三种典型问题：

1、没对准战略

年度经营计划的本质，是将战略规划落地，但许多公司的BP管理缺乏战略思维，有机衔接战略的就更少，导致战略、年度目标相互脱节，战略规划变成“鬼话”。

在达成目标的业务运作过程中，各部门之间、部门内部要如何协同，工作如何安排，怎样支持企业年度经营业绩的达成？业务与平台之间的矛盾如何解决？

华为公司早年也经常出现“前方吃紧，后方紧吃”的问题，最后如何有效化解的？

许多公司年初制定的目标，到年底一核算，很难100%达成，甚至形成了类似“常年打8折”的潜规则。

目标难以有效达成预期的同时，资源投入还常常超预算，导致“人招了，钱花了，目标却没达成”。

在企业经营过程中，业务就像水，人力资源和财经是两道“大坝”，业务的水在大坝的约束下流动。

很多公司“水”一冲，业务说“人不够了，要加人”，人力资源就往后退；

业务说：“钱不够了，预算不够了，要加钱”，财经也朝后退。结果年底一算账，预算超出，利润没了，甚至亏损了！

业务的“水”不往前走的原因就是因为两坝不“霸”，人力资源和财经这两个“大坝”管不住业务的“水”，在遇到“水”的冲击时就往后退，大坝是可以移动的，这种情况下，水就不会全力往前流。

最后的结果就是到年底交不了账，业务目标没有实现！

那人力资源和财经怎么样能够有效约束我们的业务？能够有效牵引我们的业务？

只有“大坝”不动，水在大坝里面才能专注的往前流。

这就是年度经营计划（BP）管理中常出现的三个典型问题，其本质是企业规划能力不足。

企业的各级一把手是战略规划和年度经营计划的责任人。企业一把手要对规划负责，负责全局。经营的一把手，应该具备战略规划能力。

如果上述的三个问题都存在，说明企业一把手缺失规划能力。

把规划能力构筑在领导干部身上是短期的，长期应该构筑在组织能力上。

不管是哪位领导在任，都可以按照这套办法走，都能把业务管好，能把全局管好。

华为公司设置了一整套要对年底经营结果负责的管理制度，到了年底，如果目标没有实现，排在后面，那就意味着工资奖金都会减少。

通过这十几年的努力，现在华为公司年度经营计划中定的目标，到年底基本都能实现，执行能力很强，结果可规划可控。

外界环境再怎么变化，目标是多少就能完成多少，自己的命运在自己手上。