关于战略管理与战略规划，大多数人可能不是没有听说过还要区分战略管理和战略规划这两个概念，就是一位战略管理就是战略规划，认为二者是同一回事，其实二者差别很明显。

什么叫战略管理？

战略管理是指企业确定愿景和使命、战略规划等战略层面事务，并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程，也就是华为所说的DSTE流程。

战略管理不是战略规划，战略管理本质上属于组织建设的范畴。是通过制度、流程的设计，并体现在组织上，使企业始终能进行正确的战略规划。

什么是战略规划？

战略规划是通过外部的战略洞察，进而确定战略方向、目标，制定中长期战略步骤，再完成年度业务计划的过程。

战略规划更多是通过正确理解与企业有关的产业、品类、定位、顾客和对手等情况，从而制定正确的战略规划。战略规划本质上属于战略范畴的事情。

战略管理是手段，制定正确的战略规划是结果(目的)。手段不行，结果必然难好。或者即使结果一时好了，但是由于手段问题没有解决，企业的战略规划出问题是迟早的事。战略管理的最终目的是什么?是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。

很多企业因为有一个英明的企业家，所以由他代替组织进行战略管理，效率高，效果也不错，但是一旦企业家退休，企业就出问题。这是因为企业没有把领导的能力及时赋予企业，以组织形式固化下来。优秀的企业家，应该认识到这点，当然企业也应该认识到这点。企业家和企业通过组织形式，将企业家的能力沉淀到企业，变成企业的组织能力。这就是我们常说的变“企业家的企业”为“企业的企业家”。

战略规划容易模仿，只需要根据被模仿对象调整战略规划进行了，但战略管理却很难模仿，需要长时间的建设方能成功。因此，战略规划不是企业的核心竞争力，而战略管理却能成为企业的核心竞争力。

有效的战略管理，是在洞察市场变化的过程中，抓住战略机会，通过对战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控进行有效管理，实现企业长期有效增长。

战略管理是一分战略九分执行，而不是以前教材说的三分战略七分执行。因为我们的经营环境变化非常快。

以前的农业时代、传统工业时代，外部的经营环境变化比较慢，年初定计划的时候，基本能看清市场变化。

但在当今这个全球化、信息化、智能化、互联网化的时代，外部的经营环境变化非常快，不可控的地方很多。这种背景下，就很难规划得非常清楚了。

规划和执行的本质是什么？

规划就是想，“想清楚了干”，这就是战略规划到执行的本质。

但是面对经营环境剧烈变化时，面对新生事物时，如果我们之前没有干过，没有经验的时候，“想清楚了干”这一条就不存在了，因为本身想不清楚，这个时候“想清楚”的比例降低了，“干明白”的比例增加了，就是边干、边想、边总结，形成战略规划，所以说执行的重要性提高了。

甚至原来战略规划是错误的，或者有些地方是错误的，我们要在年度经营计划执行的过程中把错误修正过来。

修正能力也是一个非常关键的能力，如果没有修正能力，只是一成不变地按照原计划的战略规划去执行，错误的规划表面上做的越“精准”，控制力越强，对公司来说风险就越大，就越可能是灾难，一定要留一个“活口”，让执行过程具备自我修正的能力。

在执行中修正的能力非常关键，本质就是现在的互联网思维，就像互联网行业的“迭代思维”，“先开枪再瞄准”。

“迭代”就我先向外打出一枪，然后再去修正。第一枪打错没关系，先随便打一枪，然后根据周边的反应，进行修正调整，就会越打越准。

对公司来说，大致方向要正确是前提，组织要充满活力是核心。面临变化的环境，要勇敢做出战略抉择，公司领导者必须首先接受这一现实，并真正深入市场之中，运用战略思维充分把握市场变化，有效地进行应变，而这正是组织活力的来源。

最后，我们用克劳塞维茨一句名言做结束，“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气”。

对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；但对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。