这是资源配置的方向问题。

其实是个战略问题。

战略战略，一个战，就是“选择”，“取舍”的“取”；一个略，就是不选择，是“取舍”的“舍”。

这叫“资源配置对准战略”。我们从三个维度来看：

（一）第一个维度：客户维度

1.存量客户VS增量客户

存量客户是我们的客户基础，而增量客户可能是我们的战略增长点。“认识新朋友，莫忘老朋友”。拓展新客户，莫丢老客户。

据调查显示，企业65%的交易都来自于老客户。一个稳定的老客户通常能给企业带来8个潜在客户，且维护老客户的成本通常仅为开发新客户成本的1/5。

所以，要高度发掘现有存量客户的价值，让存量客户给公司贡献更多的规模（销售额、收入额、回款额）和盈利（利润额）。要把资源配给能给公司带来更多盈利贡献和规模贡献的客户。

2.价值客户VS战略客户

我们评价一个项目该不该做，通常用两个标准：

经济价值和战略价值。

所谓经济价值，就是有盈利。

有盈利，一般是指贡献利润为正，也可以是销售毛利为正。这就是价值客户。

一般情况是：若经济价值为零，甚至为负，这项目就不做了。

毕竟，亏钱的买卖，谁干呢？！

但企业的实际情况往往是不一般的情况。

因为客户要突破。这个项目不拿下，也许公司就永远没有机会。

这就叫战略价值。

这个项目没有经济价值，但有战略价值，为了公司未来的战略增长，也要争取拿下。

尤其是地盘模式的生意。

所谓地盘模式，就是占地盘是首要任务。

占住了地盘，就占住了格局，就有相对稳定的可持续优势。我的地盘我做主。

很多To B、To G的生意，都是地盘模式。比如电信运营商的基站设备业务，就属于地盘模式。

你占住了电信运营商的3G地盘，4G基站就很可能是你的。因为3G升级为4G的过程中，若切换供应商，对于中国移动、中国联通、中国电信这些运营商而言，风险很大，若中间有通信中断，其庞大的数以亿计的用户电话中断、网络中断，属于重大质量事故，那是绝对不可接受的。他们对供应商的切换就非常谨慎。这就是典型的地盘模式。

这种地盘模式，我们也称之为果树模式。

所谓果树模式，就是前期培育的成本高一些，前期持续拓展客户的成本高一些，时间久些，但后期可以持续挂果，持续获取订单。

比如苹果树，从小苗栽种后，2-3年开始结出果实，5年左右进入丰产期。根据苹果树的品种和对果树的管理水平，可有15-50年寿命。挂果后可持续收获果实。

再比如梨树。梨花很漂亮，梨的味道甘甜，有止咳润肺功能。新种的梨树一般五年可结果，个别品种是四年。坊间有句话，叫做“桃三杏四梨五”,印证了梨树开花结果的时间。梨树适应能力强，大概6～7年就会进入盛果期。梨树的寿命长，一般可达20～30年，长的甚至能超100年，盛果期在50年以上。白梨的很多品种树体强健，寿命绵长，可达200～300年。

桃树的树龄也可维持20～40年。

这都是果树模式的优势：可持续产出。

与之相对应的是水稻模式。

无论是何种栽培品种，水稻的寿命始终都只有一年，收割一季。在南方的一年两熟制稻区，水稻可收获两季。不过，2022年11月7日《自然-可持续性》上发表的一篇论文公布了一项重大成果：我国科学家成功培育出了多年生水稻，只需播种一次就能连续种植四年，每年可收获两季。

但即便如此，跟果树相比，还是属于一茬一茬的短期收割，即产出不可长期维持。

商业地产、电站供电、SaaS……这些都属于典型的果树模式，而住宅地产、智能手机、海鲜产品……则属于典型的水稻模式。

果树模式有格局，水稻模式通常被认为没有格局。但也不绝对。

比如智能手机，我们通常认为没有格局，因为消费者可以在苹果、华为、OPPO、vivo、小米等品牌间随时切换，用脚投票。

但若您习惯了iOS系统,可能就会一直选择苹果。

而您若习惯了安卓系统，则可能会在苹果之外的其他品牌间选择。

从这个意义上讲，基于消费者使用习惯，在iOS和安卓系统之间，是有格局的。而基于安卓系统的各大手机品牌之间，则是没有格局的。

我们要做的，是尽量把我们的业务，从水稻模式转变为果树模式，增加客户粘性。

从资源配置的对象来看，我们要尽可能把有限的资源配给有经济价值的客户、果树模式的业务，再适当配置一些给战略客户。

比如，华为2014-2017年推行全面预算管理变革(简称PB&F)项目，提出“优质资源向优质客户倾斜”。对于中国移动、Vodafone这些优质的价值客户，华为主动增加客户回馈，拿出超额利润的5%，与他们一起建4G联合实验室，华为出钱出技术，客户提供场地、业务应用场景，由华为帮其建立全球范围内的技术领先优势。

这个资源配置策略，帮助了中国移动、Vodafone等价值客户获得技术领先、用户体验好、用户持续增长的同时，也实现了华为商业上的持续成功。

（二）第二个维度：产品维度

要识别公司的价值产品，价值产品是指能给公司贡献利润和现金流的产品。

资源配置向价值产品倾斜。

我们在实践中发现，大多的产品并不赚钱，所以要有预算约束。

比如，在2014年开始的全面预算管理变革中，我们分析产品的回报，发现管理服务业务不挣钱。对于管理服务此类业务，定性为非主航道业务，贡献利润率必须达6%。达不到此约束条件，必须砍掉。通过此约束条件，倒逼产品线的持续改进和公司战略的聚焦。

资源配置必须倾斜给价值产品。

（三）第三个维度：区域维度

识别价值区域，资源向价值区域倾斜。

价值区域是指能给公司贡献利润和现金流的区域。

资源在配置时，要动态调整。

比如2013年，委内瑞拉总统查韦斯患癌症去世，国内陷入动乱，货币急剧贬值。华为及时调整经营策略，资源配置改为“量出为入”，根据公司在委内瑞拉的总体开支，确定要签订多少合同，以降低公司损失。因为订单签多了也没用，钱汇不回来，放在当地则贬值。这个时候，资源配置就倾斜给其他国家。

小结一下：资源配给谁？

配给价值客户、价值产品、价值区域。

什么叫有价值？

一看经济价值，贡献正的利润和现金流。

二看战略价值，优先配置给果树模式的业务。

（一）战略牵引

基于公司的战略诉求，牵引配多少。华为的战略是聚焦战略---聚焦管道，聚焦价值客户、价值区域和价值产品。也就是说，华为的收入和利润应来自这些聚焦业务，相关的资源投入也应集中在这些聚焦业务上，对非聚焦业务的资源投入均需要通过严格的评审和要求。

公司的战略诉求是指对公司及各BG、SBG、区域、功能领域的或对未来发展有重要影响的业务，包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量管理、人才等方面的诉求。

例如：作为一家以销售运营商网络设备起家的通信公司，设备硬件是华为的强项，而软件则是短板。那么，如何构筑软件能力？如何从价值实现和价值定位等视角确定软件发展的战略？

对华为来说，这是一个重要的战略诉求。

而对于新兴业务，公司要考虑聚焦哪些产品领域、哪些区域、哪些客户能实现新的增长点，这些聚焦方向的选择，也可作为战略牵引。

具体而言，可以从战略匹配度和经济价值两个维度进行衡量：

（二）基线保底

公司基于过去的配置基线，作为配置依据。一个是公司的基线，一个是友商的基线。看公司过去3年的业务基线、财务基线，同时参考友商、标杆企业的基线。用基线作为参考，确定资源配置比率。

具体来说，就是资源配置时，先看看我们过去怎么投的？友商怎么投的？产出如何？基线在哪里？

用这个标尺，作为我们投入的参照，提高投入的效率，提出我们未来对产出的追求，这就是基线保底。但基线不是万能的。因为：

1.基线是分场景的。

过去的场景未必适合未来，这里的场景未必适合那里。正如唐朝以胖为美，这种场景未必适合当下；20世纪初的马列主义，列宁用它成功创建了苏维埃，但这种场景在中央苏区也不适合，得靠马列主义的落地——毛泽东思想，才能行稳致远。

2.有时根本没有基线。

比如2G通信时期，谁有4G的各种业务基线？IBM的创立者托马斯·沃森曾表示，全世界只需要5台电脑就足够了；比尔·盖茨则在一次演讲中称，个人用户的内存只需640K足矣。并非沃森和盖茨愚笨，只是因为站在昨天看明天，很难准确预知未来。

此时，只能靠战略牵引。

对于基线，也要定期审视。

例如，华为会根据公司业务结构的变化，对受领域基线约束的组织，如财经、法务、内审等，进行领域基线的合理性回顾和审视。

（三）弹性调整

基于每月对未来预算目标的实现程度，滚动预测。根据滚动预测，做弹性调整。

1.对于成熟业务，按“率”配置，即按销售收入变化，线性配置相关资源。这种基于规模的比率配置，是一种扩张性资源配置方法。它能使公司实现收入增长，保持资源投入不变，以及保持对客户界面的投入。

2.而对于战略上需要压缩，资源包总量受限，符合公司战略但短期亏损的业务或变革项目、新业务，就不能采用按“率”配置的方法，而采用按“额”配置。

按“额”配置的业务，需要先列出项目优先级，再排序。

对于新业务要保证下限投入，以保证公司未来的第二曲线增长。如果新业务的收入超预算，可以向上弹性。若收入未达预算，则保证原来的定额配置，不向下弹性。

具体而言，我们可以从规模和盈利两个维度进行衡量：

这是资源配置的节奏问题。

投入是匀速配还是加速配？前高后低，还是前低后高，小心试探慢慢加码？

投入时间还存在中长期和当期的问题。

中长期的投入方向需要通过制定战略来确定，这是拉通业务、财务的战略规划要回答的问题，而当期投入是中长期投入的分阶段落地和承接。

基于业务计划的预算，当期投入实质上是未来一年的资源配置，也是未来3-5年中长期规划分阶段的落地，而不是简单的平均关系。

何时配，主要取决三点：

1.战略牵引。越是公司的战略方向，越是要早配。越是在行业的低谷，只要符合公司战略，越要抓紧、提前配置。

华为强调聚集主航道，优质资源向优质客户倾斜。2006年，华为出售了H3C（华三的全部股份），让优质资源及时地聚焦于核心业务，进一步巩固了基于全IP网络的FMC(固定网络与移动网络融合)解决方案的领导者地位。这就是通过战略牵引，聚焦主航道，优先配置资源。

2.经营策略。根据公司业务的经营策略，把握配置节奏。比如上文提到委内瑞拉的案例，就要等政局稳定、局势逐步明朗之后，加大当地的资源配置。

预算授予与经营结果要挂钩，落实费用授予与收入、利润、现金流等经营指标相关的弹性预算机制。经营计划完不成，费用预算要减少。经营结果超预期，自动获取增量预算，即弹性预算。

“经营策略”的核心就是“比别人活得好”。

首先，我们要知道自己活得怎么样；

其次，我们要知道别人活得怎么样；

最后要做比较，这就是所谓的看竞争、看自己、看差距。

在经营策略中，要对资源配置提出要求。

例如，研发费用增长不高于销售毛利额增长，销管费用增长不高于收入与销售毛利额增长，机关销管费用增长不高于区域销管费用增长。也就是说，公司资源要向一线倾斜。

这体现了公司资源配置的导向。

为加强销管费用的过程管理，集团层面要在上半年从严授予资源预算，并处罚超弹性授予，以便为全年的预算留有空间。

对于专项资源的评审，所有申请资源的组织需将各专项的业务计划和资源配置标准，统一报董事会层面审议。

3.滚动预测。滚动预测是站在现在，对年底或未来某个特定时段业务进展的预测。预测完成情况好，可按期或提前配置资源。若预测完成情况不理想，则要考虑推迟甚至取消原定的资源配置计划。

滚动预测的主要管理工具是“3个GAP（差距），3个List（清单）”：

通过滚动预测、预算执行分析促进经营改进闭环，实现预测前瞻管理，促进经营目标达成。

通过提升机会赢取能力，将预测外转入预测内。同时，加强风险管控能力，即预测内的风险应对能力。

3个List（清单），是指：

现代管理学大师彼得·德鲁克认为，一个组织必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。

价值的实现指的是经济效益和社会效益；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果鼠目寸光，仅能维持今天的成就，而忽视明天，必将丧失适应能力，不能在瞬息万变的明天生存。

直接成果呢？郭德纲相声的直接成果是博人一乐，医院的直接成果是治好病人，企业的直接成果就是多产粮食，资源投入有产出。

要么当期多产粮食，要么中长期增加土地肥力。

其实，增加土地肥力既是目的，也是手段，最终指向还是多产粮食。

怎么衡量呢？

有规模和盈利。

例如，销售额上去了，利润率提高了，等等。

例如，华为的追求是基于合理利润率的规模增长。

什么是合理利润？

贵州茅台2020-2022年的净利润率是48%、48%、49%。通览其近10年财报，净利润率维持在45%以上。这意味着，45%可能是贵州茅台的目标利润率。

2014年，华为将利润率定为X%，而非追求利润最大化。

所以，利润率高的时候，需要耗散：耗散给客户（如客户回馈），耗散给上游供应商（如提前付款，不会影响当期净利润，但影响现金流），耗散给员工（如涨工资、发奖金）。

华为一向敢于进行中长期投入，才实现了轮值董事长徐直军在2023年新年贺辞所说的“从应对美国不断制裁的战时状态，逐步转为制裁常态化正常运营的一年，也是逐步转危为安的一年”。

所以，全面预算，就是回答好资源配置的三个问题。

那么，资源是什么呢？

是人、财、物，是时间、空间……

围绕资源的规划与配置，要实现“关注当期向关注当期和中长期，以功能为中心向以项目为中心，机关集中管控向一线灵活授权”三个转变，以战略牵引和基线保底双轮驱动，支撑一线业务多打粮食和卓越运营，最终实现当期和中长期的均衡发展。

怎么衡量这三个问题是否回答好了呢？或者说，是否管理好了资源的规划与配置？

怎么才叫有效率？

有效益，有效果。

1.同样的资源投入，产出更多的粮食；

2.同样的粮食产出，更少的资源投入。

全面预算的核心就是资源配置，就是讲投入。投入的目标，就是在控制风险的同时，多产粮食，卓越运营。多产粮食，就是抓机会，要增长；卓越运营，就是提升效率，增加回报。

在回答好资源配置3个问题的同时，还需要管理好不确定性。

华为轮值董事长兼CFO孟晚舟曾要求团队管理不确定性：“可以有异常，但不可以有意外”，就是不要给公司“惊喜”。

换句话说，要给公司以“确定性”，这就要求管理好“不确定性”。

确定性的事，可以个人负责制，考核效率与效益。

对待确定性工作，要及时、准确、精细地完成。

因为管理水平、质量与成本，是一点一点抠出来的。每个人都要在自己的领域精益求精，敢于承担责任，快速认真处理问题。

确定性工作与不确定性工作也符合管理的二八原理。确定性工作占80%，不确定性工作占20%。

对于确定性工作，考核效率；

对于不确定性工作，考核效益和对风险的把握。

比如：华为为了管理未来技术的不确定性，在研发费用的预算中，拿出10%～20%的比例投入预研，从现有的应用科学领域延伸到基础科学领域。

这个预研的结果可能是“歪瓜裂枣”，可能是“黑天鹅”，但要允许它飞，自己颠覆自己。聚焦主航道，让黑天鹅在咖啡杯中飞起。

华为早期是从一个小公司走过来的，所以向美国IBM公司学习，学习规范，学习基于流程的管理。

如果不走流程化、高绩效考核的道路，就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。

所谓的放开就是授权。管理不确定性要求有开放的心态。

华为提出要和全球各大高校、科研院所的教授合作，淡化工卡文化，如果固步自封，当“黑天鹅”出现时，就会无法应对。

不确定性就可能变成确定性：确定很糟糕。