做战略规划是以机会定目标，当然现有的资源、能力与遥远目标之间总会存在一定差距。

比如，当我们制定好2030年的规划后，就要倒回来看，中间几年我们需要闭环多少差距？

2029年需要闭环多少？2028年呢？

再到2024年又需要闭环多少差距？

明确了差距，2024年的年度经营计划就要对准差距来制定。同时，我们也需要考虑经营环境的变化。

所以，各级干部的责任是把可能性变成必然性，把“牵引性目标实现=做正确的事（战略解码）+力出一孔+责任/激励+弹性预算+技能+方法”这个公式中间的等号画上，等号是战略规划的牵引性目标，就是让管理层晚上睡不着觉的目标。

等号画上后，下一步要做的是让公式的右边得以运行。

目标确定需要执行，要缩小差距，但也不能硬干蛮干，而要去思考——怎么完成？重点抓什么环节？

答案就在于：

（1）让员工担责

通常想法是激励，奖优评先，惩罚落后。

改革开放时期，小平同志在十一届三中全会讲话时说，要让每一块池塘，每一块田地的农民，为他的责任负责，让他们睡不着觉。

经营企业也是一样，权力要下放，责任也要下放。

领导不要担责，而要让每一个部门、每一个员工担责。

（2）培养干部对自身角色职责和目标的认同感

有人做了十几年的管理，但真的知道自己的角色和职责吗？不一定。

（3）要将员工的“退路”堵住

为什么说“没有退路就是胜利之路”，其实本质上是背水一战，没有退路就只能往前跑，往前跑就是跑向胜利。

要对各级组织、各级干部、各级员工实现有效激励，就要先知道他们的退路是什么。

在激发员工潜力上，我们不能只想给奖金、涨工资、职业发展与晋升，这只是激励的一个方面。如果没有决策责任制以及“把后路堵住”这两个前提条件，再激励也无效。

将以上两个条件变成规则，严格执行，违反一次处理一次，直到所有人都遵守规则、都往前冲，就说明离打胜仗不远了。

人力资源将考核与激励做好，接下来就是弹性预算的问题，资源如何分配？

（1）要在战略环节把资金、资源配足

哪些是战略环节？就是战略解码之后需要弥补差距的环节。在差距上，我们要敢于投，以超过竞争对手几倍的密度投。同时，还要保证公司整体不能亏损，必要时从非战略环节把资源挤出来投到战略环节上，“拆东墙补西墙”。

但有时我们会被“反向绑架”，比如，东墙拆不动、不让拆，似乎“东墙”挤不出更多资源了，但实际情况并非如此，企业可以形成一个自我约束、又具有激励作用的财经体系，这时不需要去“拆”，他们也会主动将资源吐出来。

（2）要能够使资源弹性配置

企业资源分为钱、人、物，其中钱的弹性最大。

当某个领域利润减少、机会变少，我们可以及时将资金撤出来、减少预算，资金的弹性越大，可控性也就越大。

其次是人，人的弹性较小，人招进来能裁吗？若不能，能否把人从这个部门调到另外一个部门？我们需要考虑的是，怎样使人也具备弹性。

最后是物，物的弹性最难，原材料买回再退掉的难度很大。

因此，企业做年度经营计划时，要思考如何使我们的人、财、物具备弹性，接下来再应对能力上的差距。

4、战略领导力：做组织绩效负责人，而不是个人绩效负责人

（1）提升能力

能力分为两类，一是个人技能，二是组织能力。

个人技能是长板理论，如果某部门有一个牛人，他通过经验、能力的复制分享，带动整个部门的能力都可以提升。

组织能力方面，我们还需要识别公司的关键岗位是什么？在哪些能力上有差距，想尽办法弥补差距，快速提升组织能力。

但有时，所需能力在公司内部成长太慢，就需要借鉴刘备招纳诸葛亮的思路，寻找外部人才。

我们要将干部能力与专家能力加以区分，干部的业务能力是要弱于专家能力，干部是组织绩效的负责人，而不是个人绩效负责人，要学会管人、建流程、建企业文化，要敢于招聘和使用比自己能力强的人。

（2）找对方法

思维方式和做事方法很关键，执行计划时要找对合适的方法。

这6点是我们做BP的关键环节，抓好这6个环节，制定一个好的年度经营计划并确保有效达成，就不是什么难题了。