解读：华为DSTE战略管理体系

DSTE战略管理变革是企业面对更加严峻、更加复杂的外部环境下，整体上实现集成化、动态化、数字化运作的转变过程。

如果说以往的管理变革重在重塑创新价值流、营销价值流、供应链价值流、人力资源价值链等，那么，DSTE管理变革重塑的就是企业的“领导价值流”，从而使企业在未来白热化的竞争中处于领导地位。

DSTE 是华为17的一级流程的其中之一，DSTE 包括三个二级流程：战略规划流程（SP，Strategy Plan），年度业务规划（BP，Business Plan）和战略执行与监控。

整个大流程的主要输入为“市场洞察”，主要输出为SP、BP、预算、人力预算、重点工作、组织KPI、高管绩效目标和执行与监控报告。

其中BLM模式是战略规划的关键工具，“战略解码”是连接战略规划与执行的关键动作。

为什么要落地从战略到执行（DSTE）流程？

一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。

在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？

其实战略也并没有那么复杂。

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

DSTE帮助中国企解决几个核心问题：
1. 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略;
2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法;
3. 学会用战略地图来解码企业战略目标;
4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。

DSTE的四大阶段

DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。

其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。

DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

DSTE管理体系包含的内容非常全面。首先，框架性和逻辑性非常强，在战略规划BLM和战略解码BEM方面有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂，但是很接地气，因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是根据战略规划，尤其是年度业务计划确定的，执行之后反过来验证战略规划和年度业务计划的有效性。DSTE其实使企业的战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。

作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。

作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

DSTE的例行运作安排

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程。

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

下面以公司层面的SP制定为例说明。

公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司战略规划）。

制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：

根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。
在M1中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。
公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。

制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：

产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。
公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。
公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。

制定CSP阶段的主要活动有：

产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。
公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。
CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。
CSP将是公司及各条线制定BP的指南。

产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。

其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的诉求。

此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。

DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。

需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算，依此类推。

如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：

9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。
9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。
12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。
次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。
次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是SP和BP。

经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。

其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有：

汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略。
对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：

审视战略目标的正确性，根据进展不断调整重点工作任务。
根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略。
阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。

总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

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