华为绩效管理的初心是基于战略目标实现和提升客户满意度，牵引价值创造是绩效体系的目标，同时作为价值分配的依据。

华为的绩效与激励机制是外界推崇备至的，我们分两方面探讨，一方面是绩效，一方面是激励。

我们从组织绩效与个人绩效两块来讲绩效部门。在具体展开讲之前，我们先审视一下基于战略到执行的视图。

一、组织绩效

组织绩效包括：组织绩效是什么？基本内容包括什么？如何进行指标设置，指标的源头是哪里？如何评估组织绩效？以及组织绩效的结果应用等5方面。

1. 什么是组织绩效

组织绩效是组织在一定时期内承接公司或上级组织目标，基于自身职责定位完成结果的衡量，一般用KPI的形式表现。

华为的组织绩效管理：

一是支持战略实现（指挥棒）；

二是推进组织协作（互锁）；

三是辨认组织贡献（评价标尺）。

这里部门一把手的个人绩效并非等同于组织绩效。

2. 组织绩效管理基本内容

一般来说，华为组织绩效包括的核心要点有：指标、权重、目标值和结果评估。如图示，华为是基于平衡计分卡来做的组织绩效指标。

3. 指标设置方法及指标来源

按照BSC平衡计分卡的指标设置方式，绩效指标框架结构主要是由组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）构成来度量组织绩效。

其中，KPI指标及目标主要有三个方面的来源：一是来自上级/本组织的战略解码，二是来自组织职责、流程要求的责任中心定位；三是来自业务短板/管理诉求。依此均衡牵引（BSC），形成组织KPI、指标项及目标。

4. 组织绩效评估

基于结果导向来评估组织绩效，既可以做好单项，又关注业务均衡增长的评估机制。

——单项指标得分算法（完成底线得60分，120分封顶，中间采用线性插值法确定分数）

——KPI总得分算法：KPI总分=∑单项KPI得分*权重+加减分项得分

5. 组织绩效结果的应用

组织绩效结果应用分两个层面——组织和个人。

组织主要是：

1）战略落地和任务闭环（下一轮的战略review输入）；

2）组织奖金包由部门指标完成情况评估；

3）员工个人绩效结果在组织内比例分配。

个人方面:

1）组织负责人的绩效评价的主要输入；

2）干部的评选、晋级、淘汰。

二、个人绩效

个人绩效部分主要构成：由个人绩效、绩效考核周期及方式、个人绩效考核的目的、个人绩效考核目标的结构、个人考核结果的应用等5个方面。

1. 个人绩效是什么

个人绩效指员工履行岗位职责要求的有效产出。

绩效：是员工在担负本岗位职责的有效产出和结果，不仅仅是销售额；

有效：有效产出不是“把煤炭洗白”。有效指为客户创造价值，并为公司创造效益；

产出：产出就是贡献，着重指结果。直接的经营结果和间接结果都是产出的。

2. 绩效考核周期及方式

公司级VP（如直接向CEO汇报的主管），一般采用绝对的考核方式为年度考核；

除VP外的其他主管/专业技术类员工，一般采用相对的考核方式为半年度考核；

事务性人员（文员等），一般采用绝对的考核方式为月度/季度考核。

3. 个人绩效管理的目的

经过上下级的双向面谈，制定具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正地评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。

4. 个人绩效考核目标的结构

组织绩效目标、个人绩效目标和能力提升计划三部分构成个人考核目标结构。其中组织绩效目标是指选取直接承接的所在部门的组织绩效目标，引导员工关注组织整体目标；个人绩效目标是指基于岗位职责和角色要求，突出个人贡献；能力提升计划主要是基于达成目标所需的知识技能的短木板，完善个人工作能力。

5. 个人绩效考核结果的应用

个人考核主要应用于工资调整、奖金、长期激励和个人晋升。

总而言之，我们可以推断出华为绩效管理的初心是基于战略目标实现和提升客户满意度，牵引价值创造是绩效体系的目标，同时作为价值分配的依据。

据华为有关人员透露，其研发人员是100%持股的，研发人员的平均薪资是80w左右，“分赃分得好”是外界对华为的感性认知，一定程度上依据激励体系着实做到了导向冲锋、利出一孔。在谈激励之前，华为的价值分配主张是我们必须首先认识的。

尊重在企业发展中股东的重要贡献，认同资本所承担的风险，合理且长期的收益是股东理应享有的；

企业持续健康发展的根本动力是员工，要先于和优于股东进行价值分配，而股东要控制过度贪婪和短期行为。

华为个人职级晋升、个人薪酬、奖金和虚拟股的分配逻辑在上图清晰地呈现，其价值分配体系是以奋斗者为本，引导队伍和冲锋，承诺不让雷锋吃亏，奉献者得到合理的回报为导向的。接下来，我们着重关注华为工资包管理架构和获取分享制。

一、华为工资包管理

1. 工资包管理架构

注释：E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是指工资包占利润的比重

经营性工资包——弹性管控

经营性工资包主要面向成熟业务，如产品线、客户组织（运营商BG/企业BG/消费者BG/云BG）、区域组织（代表处等）和集团平台。

从E/R和E/CGP可以看出，华为公司对每一个部门都有一个E/R或者E/CGP的指标要求，以此来对各个部门的编制管控，并非从编制着手。

按照这个指标管控，各部门的编制不再是一个固定，而是看你的业务。你的业务如果扩大，工资包也就相应扩大。由此，各部门自我管理、自我超越就会实现，因为工资包是分到各个部门的，所以也就实现了分灶吃饭的效果，最后牵引的就是人效的提升。

战略性工资包——定额管理

主要面向公司的一些战略项目、管理变革和专用项目等。因为不是牵引效率的，比如，某个变革项目需要100w，某个战略产品研发需要1000w。它做的是固定E值管理，属于定额管理。

2. 工资包管理特点

年初每个业务部门，业务预算是根据业务极限去做，业务量清楚之后，然后提出业务的编制预算，并生成明年的工资包需求。

有财务约束是华为工资包管理的特征。业务部门的工资包是否符合E/R或者E/CGP的目标值。在华为，这个指标上每年都会要求有所改善（如成熟业务每年改进5%，成长型业务改进10%，不满足就会被否掉）。

不同部门是不一样的，以工资包+编制做定额管理主要针对职能部门、进入期业务、规模较小部门，一般做弹性管理是针对利润中心、成本中心或者一些规模较大的部门。

二、获取分享制

获取分享制是怎样的？主要指组织和个人对创造的价值和业绩而获取的物质回报。作战部门（如销售组织、产品线）参照经营结果获取利益，后台支撑部门（职能部门）依据为作战部门提供服务分享利益。

1. 业务分享制演示逻辑及特点

获取分享制有三个特点：一是按劳分配，多劳多得；二是打破平衡、拉开差距；三是从重视被分配到重视人如何将饼做的更大。奖金包的算法不复杂，就是获取分享，但这里面也有两个核心点：

奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成；

采用的是线性比例，比如说收入就是1%，利润就是10%。在华为更多是线性的，据了解在很多公司的奖金的提成比例是分阶梯的。

至于按线性的这个问题，主要是由华为公司层面的奖金生成逻辑（如增量业绩奖金加速方法决定的，存量打折，增量奖金加速方法等），有兴趣的朋友可以去探究一番。

2. 获取分享制在华为的演变

2003年之前，无奖金逻辑阶段：

当时华为工资在市场上具有足够的竞争力，主要是由于业务处于高速增长阶段，利润多，奖金则是额外的，员工对这个期许也不高，公司也有竞争力的工资支付能力。

2003-2011年，作战部门导入获取分享制：

2002-2008年，一直在过穷日子华为，工资无竞争力，原来的工资连续几年没有多大的涨幅，大家对奖金有想法、有期望了。

此时，建立一套事前的奖励规则是任总觉得必要的，多劳多得，公司挣得多大家分得多，公司挣得少大家就分得少就是这套奖励规则的核心。

华为作战部门是从2003年开始导入获取分享制，一直持续到2011年。

2012年—至今，整个集团导入获取分享制：

2012年开始华为在整个集团导入获取分享制。最大的作用就在于在内部进行传递市场的经营压力，这是一种奖金与经营结果联动的机制。以上，主要是一个简单从物质激励方面对华为的激励体系做了解读，侧重于用合理的“分赃”机制产生更大的价值创造。同时，华为的非物质激励也是有口皆碑，比如精神激励等，物质激励与精神激励并重，用尊重、信任、机会、荣誉激发员工的责任心和使命感。

 

 

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